“海底捞”，这个发源于四川的品牌连锁火锅店 ，其创始人的学历是相当于中专的“技校”，且年龄刚届四十岁;中高级管理人员都是在公司土生土长 、严格按照“师傅带徒弟”的传统制度成长起来的；员工大多是来自贫困地区的低学历人员；60多家门店主要分布在北京、上海和西安等几个大中城市 ，年经营额十几个亿
，并未做到全国规模最大;他们甚至不懂得绩效管理的平衡计分卡 ，不懂得KPI ，不做利润考核…… 什么是超出期望
？ 或许有人会说以上服务是商家应该做好的份内事，但看过以下三个小案例后，你仍不会被感动吗 ？
不过，这些都未影响其成为哈佛商学院研究的经典案例 。
“海底捞”老板 、员工的个人背景和大多数连锁药店老板、员工个人背景何曾相似！其创业年代 、市场背景又何尝不是和连锁药店相似 ？其门店数和经营规模 ，国内连锁药店也有很多家；其企业管理理念 、制度和水平也应和连锁药店不相上下
。那么 ，为什么说“海底捞你学不会”
？
有知名管理专家将“海底捞”创造的中国式“家文化”家庭管理制度总结为 ：“融合了中国传统文化儒 、法 、道三家之长:儒家之仁，使一线员工找到了自尊;法家之术 ，让公司强势而富有权谋;道家之无为 ，给一线员工足够的权限，不但让自己管理自己，并能参与管理 。”或许这就是我们学不会的精髓所在，或许这也是值得我们学习的精髓所在 。
员工满意创造顾客满意
或许大家都会对“海底捞”成功的奥秘特别感兴趣
。如果是带着心去明察暗访或者去后故意生事挑刺 ，或许你会有所收获;如果是带着眼睛去看，最多只能看到排队等候就餐的顾客和热气沸腾的火锅;如果是带着耳朵去听，听到最多的是员工称呼顾客“大哥、大姐
、阿姨”等并主动拉家常的声音 。
其实 ，“海底捞”成功的奥秘不用听也不用看
，就是众所周知的道理 ：把员工当人看 。
人最需要的是什么 ？
基本需求是衣食无忧；高级需求是被爱和尊重 。所以有人说：只给吃不给爱是对待畜生
，只给爱不给尊重是对待宠物
。人只给吃和爱还不够，还需要尊重
。
什么是对人的尊重？
员工见领导让路是不是尊重 ？见老板鞠躬是不是尊重
？是尊重
，但不是对人的尊重 ，是对地位和权力的尊重 。
对人的尊重是信任企业信任员工的操守，就不应该将员工当贼看；企业信任员工的能力
，就会给员工充分授权。人被信任 ，才会有责任感；人有了责任感 ，就没有做不好的事 。
国内有连锁药店给员工提供住宿和工作餐的，有给员工提供“四金”的 ，也有节假日给员工发福利和加班工资的 ，还有给员工工资高于同行的
。那么 ，为什么还有企业充当“黄埔军校”的角色
？为什么还有企业为员工“执行力差”找原因 ？为什么还有企业为招不到员工找渠道 ？其与“海底捞”的差距在哪儿 ？严格说来 ，应该是爱不够和尊重不够 。只用员工的手和嘴 ，不用员工的脑
，不但是浪费员工的聪明才智 ，更是不信任员工 。
什么是信任
？
信任的标志是授权
。
在“海底捞” ，老板只对100万以上的开支签字 ，30～100万由副总
、财务总监和大区经理签字，30万以下由分管部长和小区经理签字
，3万以内由店长签字 。普通员工不但可以给顾客多加一个菜 、顾客觉得菜份量不够多送一点菜 ，甚至可以先斩后奏地给客人免单
。
顾客满意创造企业满意
什么是顾客满意 ？
顾客满意就是超出期望的服务
。
超出期望就是顾客有意外收获或者说惊喜 。
笔者是烟民 ，经常去买烟
，抽烟者只选择品牌 ，不选择烟店 。和顾客购药的习惯相似 ，购药只选择功能主治和品牌，购药药店以方便为主
。有一次笔者去一家便利店买了一条烟，付款后便利店老板无声无息地送了个价值几毛钱的一次性打火机 ，笔者不但记住了这家店
，并成了经常光顾的忠实顾客。你可能会说笔者喜欢占小便宜 ，但人的本性就是这样
，商家对顾客超出期望的服务和促销活动设计的原理，都是围绕这点进行的 。
再来看看“海底捞”怎么做？排队等候就餐是“海底捞”经常出现的景观，为了化解顾客等候时的不安或者中途离去
，员工会送上免费的点心
、茶水 、书刊等 ，并免费为顾客擦皮鞋
，免费为顾客美甲等 。为就餐的长发女性提供橡皮筋 ，为顾客放在餐桌上的手机提供小袋子 ，为老人点菜方便提供老花镜 ，为就餐孕妇提供酸泡菜
。如果就餐人数少
，服务员会主动提醒顾客少点菜或者点半份，佐料顾客根据自身的要求随意调配和取量
。有顾客打了一个喷嚏
，服务员会马上送上姜茶 。
【案例一】一碗汤圆的故事:
有一次 ，一个中年男人气喘吁吁 、大汗淋淋来到“海底捞”急促地对服务员说:给我下碗面条。服务员估计是低血糖反应，由于“海底捞”没有面条
，去买时间又不允许 。怎么办？服务员急忙跑步到厨房要大师傅煮了一碗汤圆给端了上来 。当顾客吃了后问多少钱 ？服务生竟然说:不要钱 。没有任何豪言壮语 ，但当顾客离开时补了一句:欢迎下次来吃火锅。这位顾客其实是这家店楼上证券公司的老总
，回公司后交待办公室下文，今后公司招待餐一律到“海底捞” ，并且注明非“海底捞”的餐饮发票一律不报销。
【案例二】一个冰激凌的故事:
有一次
，一位女顾客随口说了一句:“怎么没有冰激凌？”五分钟后 ，服务员气喘吁吁地从外面跑了回来说:“不好意思
，让您久等了 ，这是刚从超市买来的 。”
【案例三】一个竞争对手的故事:
有一次 ，一位竞争对手听说了“海底捞”的传说
，便借就餐机会一探究竟
。当服务员将生鲜菜品端上来后，他有意和就餐的朋友说了句:“不知份量够不够？”服务生马上说:“是用我们店内的秤称
，还是给您到外面买杆电子秤称一下
。”最后的结果是不由得你不心服口服。
在“海底捞”
，诸如此类的“小事”是不胜枚举 。
以人为本的管理理念 ，以人生而平等的管理机制 ，以充分发挥员工聪明才智的授权管理方法 ，造就了海底捞今天的巨大成就 。著名管理大师德鲁克认为:企业的员工是否管理，并不取决于他是否管理别人
。所有坚持自己的目标和标准进行决策 、并对组织做出贡献的员工
，实际上都在行使管理者的职责
。显而易见的是
，在海底捞的管理体系中，每个基层员工都是“管理者” ，对服务品质的提升起到了至关重要的作用
。
总之 ，“海底捞”是企业创造了员工满意 ，而员工创造了顾客满意 。但愿“海底捞”能给连锁药店带来春风化雨般的感受 。